El profesor Andrés Tremante es uno de esos casos donde la experiencia académica y la trayectoria en la industria se encuentran en un mismo recorrido vital. Formado inicialmente en la Universidad Simón Bolívar (USB), continuó estudios de postgrado en Francia, donde obtuvo el Doctorado en Mecánica de Fluidos y Termodinámica en la École Nationale Supérieure d’Arts et Métiers – ENSAM ParisTech en el año 2000.
Su vinculación con la industria comenzó mucho antes, como investigador en INTEVEP (PDVSA) entre 1985 y 1991, etapa en la que trabajó en proyectos de flujo multifásico y producción petrolera. Tras su regreso a Venezuela, se incorporó como profesor de planta en la USB (1992–2008), donde llegó a ser Presidente de la Fundación de Investigación y Desarrollo, y además fundó el Centro de Desarrollo Tecnológico Petrolero (CADETEP).
Desde FUNINDES lideró numerosos proyectos de cooperación universidad–industria, en especial con el sector petrolero, demostrando que la sinergia entre conocimiento académico y necesidades operativas es no solo posible, sino imprescindible para alcanzar la excelencia tecnológica.
Desde 2008, el profesor Tremante desarrolla su carrera en la Florida International University (FIU), donde es Teaching Professor en el Departamento de Ingeniería Mecánica y de Materiales, además de dirigir iniciativas de integración y éxito estudiantil. Su trayectoria lo convierte en una voz autorizada para reflexionar sobre cómo reactivar la cooperación estratégica entre la industria petrolera venezolana y el sistema de educación superior, con miras a la reconstrucción de capacidades y la formación de una nueva generación de profesionales.
1. Trayectoria clave: Usted ha pasado por INTEVEP-PDVSA, la Universidad Simón Bolívar, FUNINDES y ahora FIU. ¿Qué aprendizajes fundamentales le dejaron esas etapas para pensar una cooperación petróleo–universidad en Venezuela?
He tenido el privilegio de recorrer casi todas las etapas del ciclo del conocimiento: investigación, docencia, transferencia tecnológica y cooperación internacional. Mi paso por INTEVEP (PDVSA) fue decisivo: allí comprendí que la innovación no nace del laboratorio aislado, sino del contacto directo con los problemas reales de producción, mantenimiento y seguridad operativa. Fue una escuela rigurosa en método, pero sobre todo en propósito: la ciencia debía servir a la eficiencia y la productividad nacional.
En la Universidad Simón Bolívar, donde me desempeñé como profesor de planta por más de una década, confirmé que el conocimiento técnico no basta si no forma parte de una cultura de excelencia. Una universidad que aspira a transformar un país no puede limitarse a formar buenos ingenieros: debe formar pensadores críticos, líderes éticos y ciudadanos comprometidos con el desarrollo científico y tecnológico.
Cuando asumí la presidencia de FUNINDES, comprendí que el gran desafío no era técnico sino cultural: lograr que la universidad y la industria hablaran el mismo idioma. Aprendí que la confianza no se decreta, se construye con resultados verificables. Y en mi etapa actual en FIU, he visto cómo la internacionalización de la educación y la colaboración interinstitucional son las nuevas fronteras del desarrollo. Hoy la innovación se gesta en redes, no en islas.
2. FUNINDES: Como presidente de FUNINDES-USB (1999–2002) lideró proyectos con la industria. ¿Qué modelos de relación universidad–empresa funcionaron mejor y cuáles resultaron más difíciles de sostener?
Durante mi gestión en FUNINDES (1995-1998,1999–2002) se ejecutaron proyectos de enorme impacto con PDVSA, Pequiven, el sector eléctrico y empresas privadas. Los modelos que mejor funcionaron fueron aquellos en los que la empresa llegaba con un problema concreto y la universidad ofrecía una solución medible, sujeta a cronogramas, presupuestos y metas de desempeño. Esa disciplina permitió que muchos proyectos pasaran de la etapa experimental a la operación industrial.
El mayor obstáculo fue la falta de continuidad institucional. Cuando las políticas cambian según el ciclo político y no según los resultados, la cooperación se debilita. La experiencia demuestra que los mejores proyectos son los que sobreviven a los cambios de gobierno, porque se sustentan en una visión compartida de largo plazo.
3. CADETEP: Desde el CADETEP se impulsó formación, investigación y transferencia tecnológica. ¿Cómo puede un esquema así reactivarse hoy para atender las urgencias del sector petrolero?
El Centro de Desarrollo Tecnológico Petrolero (CADETEP) nació con un propósito muy claro: convertir el conocimiento académico en valor industrial. Allí impulsamos formación avanzada, investigación aplicada y transferencia tecnológica, con una filosofía basada en resolver problemas concretos de la industria nacional.
Hoy, un esquema así podría reactivarse con una estructura más ágil, descentralizada y conectada a la diáspora venezolana. No necesitamos reconstruir grandes instituciones burocráticas, sino crear nodos de innovación con autonomía técnica y administrativa, capaces de responder rápidamente a las demandas del sector energético. La clave está en la flexibilidad, la credibilidad y la transparencia.
4. Necesidades actuales: ¿Cuáles son, a su juicio, las tres capacidades técnicas prioritarias que la industria petrolera venezolana y la academia deben desarrollar en los próximos cinco años?
Si tuviera que escoger tres áreas críticas para los próximos cinco años, apostaría por:
- Rehabilitación inteligente de infraestructura energética, mediante sensorización, análisis de datos y algoritmos de mantenimiento predictivo.
- Gestión de confiabilidad e integridad de activos, que combine ingeniería, economía y sostenibilidad.
- Formación en transición energética, preparando a los nuevos profesionales para operar en un mundo donde el petróleo convive con el gas, el hidrógeno y las energías renovables.
Estas capacidades no son opcionales: son la base sobre la que se reconstruye la competitividad tecnológica de un país.
5. Talento humano: ¿Cómo alinear el pénsum universitario con las necesidades de la industria petrolera moderna sin sacrificar el rigor científico?
El futuro del petróleo venezolano —si lo concebimos como una industria tecnológicamente viable— pasa por reformar la educación superior. El pénsum universitario debe ser dinámico, multidisciplinario y abierto a la colaboración con empresas. No se trata de reemplazar teoría por práctica, sino de integrar ambas. La universidad debe enseñar a aprender, formar profesionales con dominio del método científico, pero también con competencias digitales, gestión de proyectos y pensamiento ético.
En la era de la inteligencia artificial y la automatización, un ingeniero no puede limitarse a “operar” sistemas: debe comprenderlos, modelarlos y mejorarlos. Esa es la frontera del nuevo profesional petrolero.
6. Diáspora y retorno: Miles de ingenieros y científicos venezolanos están en el exterior. ¿Qué estrategias realistas pueden aplicarse para repatriar o, al menos, reconectar ese talento con la industria y la universidad?
La diáspora venezolana representa una reserva estratégica de conocimiento. Pretender una repatriación física masiva no es realista, pero sí lo es la reconexión funcional. Muchos científicos, ingenieros y profesores están dispuestos a colaborar si existen proyectos serios, transparentes y con resultados visibles.
Podemos crear plataformas de cooperación remota, mentorías virtuales, proyectos compartidos con universidades extranjeras y programas de afiliación temporal. Esa colaboración distribuida puede acelerar el aprendizaje organizacional en Venezuela y recuperar, al menos en parte, la densidad técnica perdida.
7. Gobernanza y transparencia: La cooperación universidad–industria suele verse limitada por burocracia o desconfianza. ¿Qué mecanismos de gobernanza y transparencia recomienda para blindar proyectos conjuntos?
La cooperación universidad–industria fracasa cuando los mecanismos de gobernanza son débiles o poco claros. Es fundamental definir desde el inicio propiedad intelectual, derechos de publicación, trazabilidad financiera y mecanismos de evaluación externa.
En FUNINDES aprendimos que la transparencia no aleja a los socios, los atrae. Hoy, las herramientas digitales permiten ir más allá: contratos inteligentes, seguimiento en tiempo real de proyectos y auditorías técnicas automatizadas. La transparencia es el cimiento sobre el cual se puede reconstruir la confianza.
8. Digitalización y eficiencia: ¿Qué “quick wins” en digitalización (IA, gemelos digitales, mantenimiento predictivo) podrían implementarse en 12–18 meses para mostrar resultados tangibles?
La transformación digital no es una utopía costosa, sino una oportunidad inmediata. En un horizonte de 12 a 18 meses podrían implementarse proyectos piloto de mantenimiento predictivo en estaciones de bombeo, gemelos digitales para simular la operación de refinerías, y monitoreo remoto de pozos mediante sensores y analítica de datos.
Estos “quick wins” demostrarían que la digitalización puede reducir costos, aumentar eficiencia energética y mejorar la seguridad operacional. Son proyectos de bajo costo relativo, pero de alto impacto simbólico y técnico.
9. Sostenibilidad: ¿Cómo incorporar la gestión ambiental (emisiones, agua, suelos) en los proyectos conjuntos para cumplir con estándares internacionales y abrir opciones de financiamiento verde?
Hoy no basta con producir petróleo; hay que hacerlo bajo estándares ambientales internacionales. Incorporar gestión de emisiones, tratamiento de aguas y monitoreo de suelos en los proyectos conjuntos no solo es un imperativo ético, sino una condición de acceso al financiamiento global.
Los fondos verdes, los bonos climáticos y los mecanismos multilaterales de cooperación exigen trazabilidad y métricas verificables. La sostenibilidad, bien entendida, no es un obstáculo sino un vector de competitividad.
10. Hoja de ruta: Si hoy se lanzara un piloto de cooperación industria petrolera venezolana–Universidades, ¿cuáles serían sus tres entregables iniciales y los tres principales riesgos a mitigar?
Si mañana se lanzara un piloto de cooperación industria–universidad, propondría tres entregables iniciales:
- Un mapa actualizado de capacidades tecnológicas de las universidades venezolanas y sus posibles socios internacionales.
- Un proyecto demostrativo de digitalización, por ejemplo en mantenimiento predictivo o gemelos digitales.
- Un programa de formación dual, donde estudiantes trabajen directamente con empresas en desafíos reales, guiados por profesores e ingenieros senior.
Y advertiría tres riesgos:
- La inestabilidad institucional, que destruye la continuidad de los proyectos.
- El déficit de confianza, tanto interna como externa.
- La falta de financiamiento sostenible, que obliga a buscar esquemas mixtos público–privados y alianzas con organismos internacionales.
Epílogo
La reconstrucción del vínculo entre la universidad y la industria petrolera no es un gesto nostálgico: es una necesidad estratégica para el futuro energético de Venezuela. No habrá desarrollo sin conocimiento, ni conocimiento útil sin cooperación. Es momento de volver a tender los puentes que alguna vez hicieron de nuestra ingeniería un referente regional.
Las opiniones expresadas por el Dr. Tremante son de su autoría y responsabilidad, y no reflejan necesariamente la postura o posición de PDVSA Ad Hoc.
